Quand la croissance fragmente l'équipe Produit : recréer de la clarté, du rythme et de la cohérence.
Dans une scale-up SaaS B2B en forte accélération, l'équipe Produit perd progressivement sa cohésion. Les priorités changent trop vite, les PMs compensent, la dette d'ambiguïté explose. Voici comment nous avons rétabli un système de décision stable.
Avant → Après
Stratégie floue, valeurs non alignées
Un écart s'était creusé entre ce que l'entreprise pensait vendre, ce que le marché attendait, et la valeur réellement livrée.
Priorités changeantes
Les priorités changeaient selon les clients ou les deals. Les décisions se contredisaient selon les interlocuteurs.
PMs en réaction, surcharge
Les Product Managers absorbaient une charge opérationnelle et émotionnelle croissante pour compenser le flou stratégique.
Décisions contradictoires
Les squads avançaient chacune dans leur direction. La vision existait mais n'orientait plus les décisions.
Churn latent
La dette d'ambiguïté stratégique créait des tensions transverses et une perte de confiance progressive.
Stratégie unifiée
Vision produit tenable, 2 à 3 paris stratégiques clairs pour les 12–18 mois. Narratif aligné CEO ↔ Produit ↔ Sales.
Valeur définie et incarnée
Recentrage sur la valeur forte réellement livrée. La promesse marché correspond désormais à la valeur livrée.
Cadre décisionnel stable
Système de décision installé : Focus Deck et P.O.P. Chaque initiative est cadrée, chaque arbitrage est explicite.
PMs en pilotage, plus en compensation
Charge PM réduite de 30%. Les Product Managers pilotent désormais au lieu de compenser le flou stratégique.
Impact business mesurable
Pipeline plus qualifié, alignement CEO ↔ Sales, réduction du churn. Hausse de l'adoption et de l'usage.
1. Le Contexte
"Le produit occupe une place centrale, mais on ne sait plus ce qu'on vend."
Dans ce SaaS B2B en croissance rapide (40–80 personnes), un écart s'est creusé entre ce que l'entreprise pensait vendre, ce que le marché attendait, et la valeur réellement livrée.
"Ce n'était pas un problème d'effort. C'était un problème d'alignement."
Les signaux visibles
- 1
Direction éclatée
Les squads avançaient chacune dans leur direction. La vision existait… mais n'orientait plus les décisions.
- 2
Priorités volatiles
Les priorités changeaient selon les clients ou les deals. Les décisions se contredisaient selon les interlocuteurs.
- 3
Surcharge PM
Les Product Managers absorbaient une charge opérationnelle et émotionnelle croissante pour compenser le flou.
Le Diagnostic : Clarity Map™
Je commence chaque intervention par un travail d'écoute. Ce diagnostic systémique a révélé un point crucial : la stratégie business et la stratégie produit avaient cessé de se parler.
Vision affichée ≠ vision comprise. Narratifs divergents selon les équipes.
Trop de fronts ouverts, pas de bets clairs. Priorités dictées par l'urgence.
Discovery dispersée, delivery réactif. Rituels qui n'éclairent pas les décisions.
Décisions implicites. Trop de dépendances non gérées.
PMs surchargés, tensions transverses. Charge cognitive élevée.
"Le problème n'était pas opérationnel. C'était une dette d'ambiguïté stratégique."
Le vrai problème n'était pas…
Le problème n'était pas que les PM étaient débordés.
Le problème, c'était que les décisions venaient de trois endroits différents sans cohérence.
Ce n'était pas un problème d'efficacité.
C'était un problème de alignement stratégique.
"Une stratégie n'existe pas tant qu'elle n'est pas incarnée dans les décisions."
3. Le pivot : Réaligner
3.1 Recentrer le produit sur sa valeur forte
Après analyse des usages, nous avons reformulé ce que le produit fait réellement mieux que les autres et ce que l'on doit arrêter.
3.2 Reconstruire une vision produit tenable
Nous avons redéfini 2 à 3 paris stratégiques pour les 12–18 mois et aligné le narratif CEO ↔ Produit ↔ Sales.
La vision est passée de "42 slides théoriques" à 1 page claire et immédiatement mobilisable.
3.3 Installer un système de décision stable
🔧 Focus Deck
📄 P.O.P.
Chaque initiative est cadrée. Chaque arbitrage est explicite. Chaque décision est traçable.
Ce que l'équipe a retenu
Une stratégie n'existe pas tant qu'elle n'est pas incarnée dans les décisions.
La valeur doit être définie avant d'être optimisée.
Le produit avance avec la cohérence, pas avec la vélocité.
Le rôle d'un PM est de piloter, pas de compenser.
4. Résultats
Organisation
- ✓ Stratégie unique comprise
- ✓ Arbitrages tenables
- ✓ Charge PM réduite de 30%
Produit
- ✓ Recentrage valeur forte
- ✓ Fin de la dispersion
- ✓ Hausse adoption & usage
Business
- ✓ Pipeline plus qualifié
- ✓ Alignement CEO ↔ Sales
- ✓ Réduction du churn
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