Quand la croissance fragmente l'équipe Produit : recréer de la clarté, du rythme et de la cohérence.
Le problème n'était pas le manque d'exécution. C'était de continuer à résoudre le mauvais problème. Dans cette scale-up SaaS B2B en forte accélération, la croissance masquait une erreur stratégique. Une décision devait être prise avant que les mois ne coûtent trop cher.
Avant → Après
Fausse direction stratégique
L'entreprise pensait résoudre un problème de vélocité. En réalité, elle avançait dans la mauvaise direction. Un écart s'était creusé entre ce qu'elle pensait vendre, ce que le marché attendait, et la valeur réellement livrée.
Priorités changeantes qui coûtaient cher
Les priorités changeaient selon les clients ou les deals. Les décisions se contredisaient selon les interlocuteurs. Chaque changement de cap coûtait des mois de travail.
PMs en réaction, surcharge croissante
Les Product Managers absorbaient une charge opérationnelle et émotionnelle croissante pour compenser le flou stratégique. Une surcharge qui aurait continué à augmenter.
Décisions contradictoires qui fragmentaient
Les squads avançaient chacune dans leur direction. La vision existait mais n'orientait plus les décisions. Une fragmentation qui aurait continué à s'aggraver.
Risque de churn et perte de confiance
La dette d'ambiguïté stratégique créait des tensions transverses et une perte de confiance progressive. Un risque qui aurait coûté cher à 6-12 mois.
Stratégie unifiée après décision claire
Une décision sur ce qui compte vraiment. Vision produit tenable, 2 à 3 paris stratégiques clairs pour les 12–18 mois. Narratif aligné CEO ↔ Produit ↔ Sales.
Valeur définie et assumée
Une décision sur ce qu'on arrête de faire. Recentrage sur la valeur forte réellement livrée. La promesse marché correspond désormais à la valeur livrée.
Décisions explicites et assumées
Un cadre décisionnel stable. Chaque initiative est cadrée, chaque arbitrage est explicite. Des décisions qui tiennent dans le temps.
PMs en pilotage, plus en compensation
Charge PM réduite de 30%. Les Product Managers pilotent désormais au lieu de compenser le flou stratégique. Une décision sur les rôles.
Impact business conséquence de la décision
Pipeline plus qualifié, alignement CEO ↔ Sales, réduction du churn. Hausse de l'adoption et de l'usage. Des résultats qui découlent de la décision, pas de l'optimisation.
1. Le Contexte
"Le produit occupe une place centrale, mais on ne sait plus ce qu'on vend."
Dans ce SaaS B2B en croissance rapide (40–80 personnes), la confusion stratégique s'installait. Multiplicité des narratifs selon les équipes. Un écart s'était creusé entre ce que l'entreprise pensait vendre, ce que le marché attendait, et la valeur réellement livrée.
Le coût invisible du flou : sans décision claire, l'entreprise risquait de perdre 6 à 12 mois sur la mauvaise direction. Churn latent, équipe fragmentée, perte de confiance progressive.
"Ce n'était pas un problème d'effort. C'était une dette de décision."
Les signaux visibles
- 1
Direction éclatée
Les squads avançaient chacune dans leur direction. La vision existait… mais n'orientait plus les décisions.
- 2
Priorités volatiles
Les priorités changeaient selon les clients ou les deals. Les décisions se contredisaient selon les interlocuteurs.
- 3
Surcharge PM
Les Product Managers absorbaient une charge opérationnelle et émotionnelle croissante pour compenser le flou.
Le Diagnostic
Un travail d'écoute et de lecture du système. Les cadres Clarity Map, FRAME et SOC ont servi à révéler la décision à prendre, pas à structurer mécaniquement. Le nœud réel : la stratégie business et la stratégie produit avaient cessé de se parler.
Vision affichée ≠ vision comprise. Narratifs divergents selon les équipes.
Trop de fronts ouverts, pas de bets clairs. Priorités dictées par l'urgence.
Discovery dispersée, delivery réactif. Rituels qui n'éclairent pas les décisions.
Décisions implicites. Trop de dépendances non gérées.
PMs surchargés, tensions transverses. Charge cognitive élevée.
"Le problème n'était pas opérationnel. C'était une dette de décision."
Le faux problème / Le vrai problème
Ce que l'équipe pensait devoir résoudre :
- • Les PM étaient débordés → il fallait optimiser leur efficacité
- • Les priorités changeaient → il fallait mieux planifier
- • Les squads n'étaient pas alignées → il fallait améliorer la communication
- • La vélocité était insuffisante → il fallait accélérer
Ce qui était en réalité le vrai problème :
- • Les décisions venaient de trois endroits différents sans cohérence
- • La stratégie business et la stratégie produit avaient cessé de se parler
- • Un écart s'était creusé entre ce qu'on pensait vendre et ce qu'on livrait réellement
- • C'était une dette de décision, pas un problème d'efficacité
Pourquoi les deux étaient différents : l'équipe optimisait pour la vitesse et l'efficacité alors que le vrai nœud était stratégique. Continuer à résoudre le faux problème aurait coûté cher : 6 à 12 mois sur la mauvaise direction, churn latent, équipe fragmentée.
"Une stratégie n'existe pas tant qu'elle n'est pas incarnée dans les décisions."
3. Le pivot : Réaligner
3.1 Décision : Recentrer sur la valeur forte
Une décision claire : ce que le produit fait réellement mieux que les autres. Ce qu'on arrête de faire. Ce qu'on accepte de ne plus résoudre maintenant.
3.2 Décision : 2 à 3 paris stratégiques
Une décision sur où investir l'énergie pour les 12–18 mois. Alignement du narratif CEO ↔ Produit ↔ Sales. Ce qui n'est plus prioritaire est explicitement abandonné.
La vision est passée de "42 slides théoriques" à 1 page claire et immédiatement mobilisable. Une décision assumée.
3.3 Décision : Cadre décisionnel stable
Un système de décision qui rend explicites les arbitrages. Chaque initiative est cadrée. Chaque arbitrage est assumé. Chaque décision est traçable.
Les outils (Focus Deck, P.O.P.) servent à cadrer les décisions, pas à les remplacer. Ce qui compte, c'est la décision, pas l'outil.
Ce que l'équipe a retenu
Une stratégie n'existe pas tant qu'elle n'est pas incarnée dans les décisions.
Les résultats sont une conséquence de la décision, pas de l'optimisation.
Le produit avance avec la cohérence, pas avec la vélocité.
Le rôle d'un PM est de piloter, pas de compenser. Une décision sur les rôles.
4. Résultats
Les résultats suivent la décision. Pas l'optimisation. Pas la vélocité. Pas la méthode. Une décision claire sur ce qui compte vraiment.
Organisation
- ✓ Stratégie unique comprise — conséquence de la décision
- ✓ Arbitrages tenables — décisions assumées
- ✓ Charge PM réduite de 30% — arrêt de la compensation
Produit
- ✓ Recentrage valeur forte — décision sur ce qu'on arrête
- ✓ Fin de la dispersion — décision sur le focus
- ✓ Hausse adoption & usage — conséquence de la décision
Business
- ✓ Pipeline plus qualifié — conséquence de l'alignement
- ✓ Alignement CEO ↔ Sales — décision sur le narratif
- ✓ Réduction du churn — conséquence de la décision
Vérifiez si vous êtes en train de résoudre le bon problème
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Avant que les décisions ne coûtent trop cher. Avant que les mois ne passent sur la mauvaise direction.