Une approche d'intervention,
pas une méthode.
Mon travail n'est pas d'appliquer un framework standard, mais de fermer ce qui devrait l'être depuis longtemps. Les mêmes sujets reviennent en réunion sans jamais être tranchés. Les PMs compensent en multipliant les réunions de coordination. À un moment, il faut arrêter de compenser et trancher.
Identifier le
vrai problème.
J'interviens lorsque le décalage entre l'effort produit et l'impact business devient intenable. On m'appelle généralement quand :
La vision est devenue décorative
Elle existe sur un slide, mais elle n'aide plus à trancher les arbitrages du quotidien.
La roadmap subit
Le backlog est piloté par le dernier client mécontent ou par les dettes techniques accumulées.
Les décisions sont tacites
Les vrais choix sont repoussés ou pris en silo, créant une frustration croissante chez les PMs.
L'usage stagne
Le delivery tourne à plein régime, mais l'adoption ou la rétention ne bougent plus.
S'immerger, reformuler,
trancher.
Confronter
Je confronte la vision affichée aux décisions réellement prises. Souvent, la vision existe sur un slide mais n'aide plus à trancher les arbitrages du quotidien. Je nomme les non-dits qui bloquent l'exécution. Cela crée toujours un moment d'inconfort : personne n'osait le dire, mais tout le monde le savait.
Trancher
Je reformule les enjeux en montrant ce qui sera arrêté si cette décision est prise. Souvent, cela révèle que l'équipe veut dire oui à tout sans renoncer à rien. Je force l'arbitrage entre deux options incompatibles. Cela crée toujours un désaccord immédiat avec le commercial ou le fondateur qui veut garder les deux options ouvertes.
Arrêter
J'identifie les fonctionnalités qui ne trouvent pas leur public malgré l'effort fourni. Souvent, cela révèle que l'équipe a construit pour un utilisateur idéal qui n'existe pas. Je propose d'arrêter explicitement certaines features pour recentrer sur ce qui fonctionne réellement. Cela crée toujours une résistance : personne n'aime arrêter ce qui a coûté du temps à construire.
Lignes claires.
Pour que mon intervention soit utile, je dois être honnête sur ce que je n'apporte pas.
Pas de méthode "clés en main". Je ne plaque pas un modèle standard. Chaque organisation est un système vivant ; je tranche en fonction du terrain, pas d'un playbook.
Pas de frameworks imposés. Je n'impose pas Scrum, OKR ou Shape Up si le blocage racine est ailleurs (vision floue, organisation de l'équipe, manque de données).
Pas de coaching théorique. Je ne suis pas un observateur externe. Je m'implique dans les arbitrages et je partage la responsabilité des résultats avec l'équipe.
Des prismes,
pas des certitudes.
J'utilise différents outils pour lire les systèmes produit (Theory of Constraints, Opportunity Solution Tree, Jobs-to-be-Done). Mais je les abandonne dès qu'ils deviennent une fin en soi. Souvent, les équipes utilisent ces outils pour éviter de trancher. Je préfère un outil imparfait qui force une décision qu'un outil parfait qui reporte le choix.