Reconnaître
le moment critique.
Dans la croissance d'un produit, il existe un stade précis où tout continue de fonctionner, mais où chaque avancée semble coûter deux fois plus d'énergie.
L'effort augmente plus vite que l'impact. Les journées sont denses, les livraisons se succèdent, mais la sensation de progresser vers un objectif clair s'efface. Ce n'est pas un échec, c'est un symptôme de saturation du système décisionnel : personne n'ose plus trancher.
Situations de
terrain.
La vision décorative
La stratégie existe sur le papier, mais elle n'aide plus à trancher les arbitrages difficiles du quotidien. Les équipes naviguent à vue. Le fondateur et le Head of Product ne sont plus alignés sur ce qu'on arrête.
La roadmap réactive
Le backlog n'est plus un outil d'orientation, mais une liste de réponses aux urgences internes ou aux demandes des derniers clients signés. Sales pousse, produit subit.
Les PMs "éponges"
Les Product Managers absorbent toute la complexité opérationnelle. Ils s'épuisent à coordonner au lieu de construire. Les décisions qu'ils devraient trancher remontent en réunion sans jamais être fermées.
Les décisions en silos
Les choix structurants sont retardés ou pris de manière implicite. Tech build une chose, le fondateur en attend une autre. On découvre les incohérences au moment de la mise en production.
Le delivery stagnant
La tech livre à une vélocité constante, mais l'usage ne décolle plus. Les nouvelles fonctionnalités ne trouvent pas leur public. Personne n'a fermé la liste des features pour recentrer.
La chute silencieuse
L'activation ou la rétention déclinent doucement. On multiplie les petites optimisations sans s'attaquer au problème de fond. Personne n'assume d'arrêter ce qui ne marche pas.
Le doute sur les priorités
Les équipes perdent confiance dans la direction. Le sentiment que l'on travaille sur les "mauvaises choses" s'installe. PM et tech se renvoient la responsabilité de trancher.
Tensions Produit / Tech / Ops
Chaque département se replie sur ses enjeux propres. La coordination devient une source de friction constante. Les arbitrages entre ce que veut Sales, ce que peut Tech et ce que porte le produit restent ouverts.
Un problème de décision,
pas de compétence.
Ces situations ne sont presque jamais dues à un manque de talent ou de motivation. Ce sont des conséquences directes de l'accumulation de choix restés ouverts. Le désalignement s'installe quand le système ne permet plus de trancher. La pression opérationnelle finit par masquer les vrais arbitrages : quoi supprimer, quoi arrêter, contre qui assumer la décision.
Rétablir la
direction.
Nommer le réel
Mettre sur la table le désaccord fondateur / Head of Product ou produit / Sales que personne n'osait formuler. Cela crée un moment d'inconfort. Ensuite on peut trancher.
Trancher les arbitrages
Forcer les choix explicites : ce qu'on arrête, ce qu'on supprime, ce qu'on dépriorise. Pas "aider les leaders à porter" — je participe aux arbitrages et j'assume les décisions impopulaires avec eux.
Réduire le bruit
Supprimer des initiatives, fermer des options, arrêter des features. Simplifier le périmètre. Cela crée toujours de la résistance chez ceux qui portaient ces initiatives.
Retrouver l'impact
Recentrer l'énergie sur ce qui crée de la valeur mesurable. Donc arrêter ce qui n'en crée pas. La décision de fermeture est assumée, pas déléguée.