Le vrai risque, c'est la mauvaise direction.
Vous êtes CEO d'une SaaS B2B post-Seed ou Série A.
La roadmap avance, mais les décisions deviennent coûteuses.
Mon rôle est d'identifier le mauvais problème et de forcer une décision claire, en 4 semaines.
Diagnostic. Décision. Focus.
Identifier le mauvais problème produit avant qu'il ne coûte trop cher.
Le moment où j'interviens
Les signaux que les décisions produit deviennent coûteuses.
- — La roadmap est pleine, mais vous ne savez plus si c'est la bonne.
- — Les décisions changent. Ce qui était prioritaire hier ne l'est plus aujourd'hui.
- — L'usage stagne malgré les features qui sortent.
- — Les PMs sont épuisés à compenser, pas à piloter.
- — Chaque choix produit coûte plus cher qu'avant.
- — Vous sentez que vous pourriez perdre des mois sur le mauvais problème.
"On avance… mais plus dans la bonne direction."
Quand ces signaux apparaissent, ce n'est pas un problème de process ou de vitesse.
C'est un problème de décision stratégique. Vous risquez de résoudre le mauvais problème.
Si vous êtes encore en phase d'exploration ou pré-PMF, ce n'est pas le bon moment.
Impact Sprint — 4 semaines
Un diagnostic stratégique pour identifier le mauvais problème produit.
L'Impact Sprint n'est pas une optimisation de métriques. C'est un diagnostic qui force une décision claire sur ce qui bloque vraiment votre produit.
En 4 semaines, je lis votre système produit : adoption, activation, usage, décisions passées, tensions actuelles. Je pointe ce qui coûte déjà trop cher. Je vous donne une décision nette : ce sur quoi vous devez vous concentrer, et ce que vous devez arrêter.
À la fin du Sprint, vous avez :
- — Une décision claire sur le problème à résoudre en premier
- — Un cap stratégique pour les 3 prochains mois
- — Un focus qui évite de perdre du temps sur le mauvais problème
Ce que le Sprint fait : il évite de résoudre le mauvais problème.
Ce que le Sprint ne fait pas : il ne remplace pas un accompagnement long si vous en avez besoin.
→ La porte d'entrée.
Et après le Sprint ?
Le Sprint est une entrée. La suite dépend du diagnostic.
Leadership & Pilotage — 2 à 6 mois
Si le diagnostic montre qu'il faut stabiliser l'organisation produit, je peux prendre la barre : arbitrages, clarté, cadence, décisions structurantes.
Coaching Leaders Produit — 6 à 8 semaines
Si le diagnostic montre qu'il faut faire grandir vos PMs, je peux intervenir en coaching ciblé pour que le système tienne sans moi.
Si le diagnostic montre qu'une structuration spécifique est nécessaire, on définit ensemble ce qui fait sens.
Mais toujours comme conséquence d'une décision claire. Jamais par défaut.
Des résultats mesurables
d'ARR générés
Scale-up SaaS B2B — adoption renforcée, time-to-value réduit.
usage mensuel par utilisateur
Scale-up Mobilité — réduction des frictions clés.
NPS opérationnel
Plateforme services — clarification des parcours et décisions.
d'efficacité opérationnelle
Organisation support — réduction charge cognitive + redesign flux.
Rebond de rétention J30
Plateforme sociale grand public (30M users) — recentrage sur comportements clés.
Hausse adoption et usage
Solution B2B insights — repositionnement + nouveaux parcours + PLG.
Mon approche
Quand une startup commence à dériver, on ne se remet pas sur de bons rails avec plus de process. On se remet sur de bons rails avec du discernement, du pilotage produit et des décisions tenables.
Piloter
Reconnecter vision, arbitrages et réalité terrain. Simplifier ce qui compte. Décider plus nettement.
Stabiliser
Clarifier les rôles. Réduire la surcharge. Installer un cadre de travail lisible, soutenable, aligné.
Résoudre
Débloquer ce qui compte vraiment : adoption, activation, usage, valeur. Remettre le produit dans le bon sens.
Qui je suis
Je suis un Hands-on Product Leader. J'interviens quand les équipes vont vite mais plus ensemble, et que le produit dérive sous la pression de la croissance.
Hands-on Product Leader depuis 10 ans, j'ai piloté produits et équipes chez Heetch, WizVille, Waalaxy et plusieurs SaaS en croissance. Spécialisé en leadership produit opérationnel et accompagnement product management.
Ce que j'ai appris :
- — Les frameworks ne suffisent pas.
- — Les rituels ne créent pas l'impact.
- — Les organisations n'ont pas besoin de complexité, mais de clarté.
Mon rôle :
apporter du calme, du pilotage et du discernement dans les moments où le système craque.
Votre produit commence à dériver.
Vérifiez si vous êtes en train de résoudre le bon problème avant que les décisions ne coûtent trop cher.
Questions fréquentes
Comment savoir si mon produit manque de direction ou de clarté ? +
Quand tu passes plus de temps à "expliquer" le produit qu'à le faire avancer, c'est un signal.
Plus concrètement :
- — les décisions sont floues ou changent trop vite
- — la roadmap n'aligne plus les équipes
- — chacun a sa propre version de la vision
- — les PMs compensent à la place du produit
- — la stratégie tient sur des slogans mais pas sur des arbitrages
Un produit manque de clarté quand l'équipe avance, mais plus dans le même sens.
À quel moment faire appel à un Fractional Head of Product ? +
Quand la croissance crée plus de tension que de traction.
Les moments typiques :
- — la vision se délite
- — l'adoption ou l'usage chutent
- — les PMs sont débordés et ne pilotent plus
- — les rôles se grisent, les décisions se dispersent
- — votre produit produit du bruit, pas d'impact
Un Fractional Head of Product sert à remettre l'ensemble du système produit sur ses rails, rapidement, sans attendre un recrutement long ou incertain.
Quelle différence entre un Head of Product et un Product Coach ? +
Un Head of Product pilote.
Un Product Coach accompagne.
Un coach te donne des outils.
Un Head of Product prend des décisions, clarifie, arbitre, structure, priorise.
Moi, je fais les deux, mais toujours côté opérationnel, jamais côté théorique.
Je ne suis pas là pour "faire grandir la team" :
je suis là pour remettre le produit dans le bon sens, maintenant.
Qu'est-ce qui provoque une baisse d'adoption ou d'usage ? +
Trois causes principales :
La promesse n'aligne plus l'expérience
L'utilisateur comprend le "pourquoi", mais pas le "comment".
L'activation casse quelque part
Onboarding trop long, valeur trop lente, friction trop forte.
Le produit a dérivé
Trop de features, pas assez de focus, vision brouillée.
L'usage baisse rarement "à cause d'une feature".
C'est presque toujours un problème de clarté, pas d'outils.
Pourquoi les équipes produit se désalignent en période de croissance ? +
Parce que chacun optimise pour sa réalité… pas pour la réalité du produit.
- — les devs optimisent la livraison
- — les PMs optimisent la roadmap
- — les sales optimisent la conversion
- — le CEO optimise la vitesse
La croissance amplifie ce phénomène :
plus il y a de bruit, plus chacun compense.
Résultat :
le produit perd son sens, et l'équipe perd son alignement.
Combien de temps faut-il pour remettre un produit dans le bon sens ? +
Entre 4 semaines et 3 mois, selon la situation.
4 semaines pour :
- — réduire le bruit
- — remettre une direction nette
- — retrouver du focus
2 à 3 mois pour :
- — stabiliser les rôles
- — ancrer une vision claire
- — installer des rituels qui tiennent
- — reprendre le contrôle de l'adoption ou de l'usage
Au-delà… ce n'est plus du rattrapage.
C'est du scaling propre.
Travailles-tu avec les équipes existantes ou en parallèle ? +
Toujours avec les équipes.
Jamais "à côté".
Jamais "au-dessus".
Je travaille :
- — avec les PMs
- — avec les leads
- — avec les devs
- — avec le CEO ou le CPO
L'objectif :
ne jamais créer une dépendance, mais laisser une équipe plus forte qu'avant mon arrivée.
Quelle place occupe l'IA dans ton approche produit ? +
Une place claire :
là où elle crée de la valeur, pas du bruit.
Je n'intègre jamais l'IA pour "faire de l'IA".
Je l'intègre quand :
- — elle clarifie
- — elle accélère
- — elle décharge
- — elle raisonne
- — elle améliore l'usage
L'IA raisonnée, c'est :
le juste niveau, au bon endroit, pour l'impact — pas pour l'effet.
Quelle est la différence entre un framework et un leadership produit opérationnel ? +
Un framework structure.
Un leadership produit pilote.
Un framework ne sauve jamais une équipe en crise.
Il documente juste la crise.
Un leadership opérationnel :
- — tranche
- — simplifie
- — clarifie
- — stabilise
- — remet le produit dans le bon sens
Dans ces moments-là,
vous n'avez pas besoin d'un framework, vous avez besoin d'un copilote.