L'illusion du mouvement : quand l'effort masque l'absence de décision
Le produit avançait. Les équipes livraient. La roadmap se remplissait. Et pourtant, chaque décision semblait coûter plus cher que la précédente.
Pour comprendre la posture d'intervention, voir Mon approche.
Dans cette scale-up SaaS B2B en forte accélération, le produit occupait une place centrale dans le discours. Tout le monde parlait de stratégie, de vision, de différenciation. Pourtant, au quotidien, les équipes avaient du mal à répondre à une question simple : qu’est-ce qui compte vraiment maintenant ?
Les squads avançaient, les PM faisaient de leur mieux, mais chaque arbitrage semblait dépendre de l’interlocuteur, du client le plus bruyant ou du deal en cours. Le produit ne manquait pas d’effort. Il manquait de décisions qui tiennent.
La tentation de l'optimisation locale.
Vu de l’extérieur, le diagnostic semblait évident. Les PM étaient débordés, les priorités changeaient souvent, les squads semblaient désalignées. La tentation était forte de conclure : il faut optimiser l’exécution. Il faut mieux planifier. Il faut améliorer la communication.
C’étaient des réponses rassurantes. Elles donnaient l’impression d’agir vite, sans remettre en question le fond. Mais quelque chose clochait. Optimiser l’exécution dans cette direction aurait simplement permis d’aller plus vite dans la mauvaise direction.
"Avant de proposer quoi que ce soit, j'ai pris le temps de ralentir. Observer comment les décisions étaient réellement prises."
Ce que j’ai vu n’était pas un problème opérationnel. C’était un problème de circulation de la décision. La vision existait, mais elle n’orientait plus les arbitrages. La stratégie business et la stratégie produit avaient cessé de se parler.
Les décisions importantes devenaient tacites ou fragmentées. Les équipes compensaient ce flou par plus d’effort, plus de coordination, plus de réactivité. Une compensation coûteuse, mais invisible à court terme.
Une dette de décision.
Le nœud n’était pas la vélocité. Le vrai problème était l’écart qui s’était installé entre ce que l’entreprise pensait vendre, ce que le marché attendait, et la valeur réellement livrée par le produit. Tant que cette dette n’était pas traitée, toute optimisation aurait renforcé la confusion.
Trancher plutôt que de cadrer.
Définir la valeur centrale : ce qu’on fait réellement mieux que le reste du marché, ce qu’on arrête de promettre, et ce qu’on accepte de ne plus résoudre maintenant.
Fixer des renoncements explicites : deux à trois priorités assumées pour les 18 mois, portées par un narratif aligné entre direction, produit et sales.
Rendre les arbitrages visibles : accepter que dire “non” fasse partie intégrante du rôle et cadrer chaque initiative par sa capacité à servir la stratégie choisie.
La vélocité ne crée pas l’impact. La cohérence, oui.
Les effets n’ont pas été immédiats, mais profonds. Les PM ont cessé de compenser le flou stratégique. Leur charge a diminué, non pas parce qu’ils travaillaient moins, mais parce qu’ils savaient quoi ne plus porter.
Les squads ont retrouvé une direction commune. Moins d’initiatives, mais plus de cohérence. Les discussions avec les équipes commerciales sont devenues plus simples : le produit cessait de promettre ce qu’il ne pouvait pas tenir.
Si cette situation résonne avec votre contexte, le diagnostic de situation permet de vérifier la pertinence d’une intervention.
Le silence avant l'impact.
Une stratégie n’existe pas tant qu’elle n’est pas incarnée dans des décisions. Résoudre le mauvais problème coûte souvent plus cher que de ne rien faire. La clarté précède toujours l’impact.